扛过“寒冬”，抓住机遇，演艺设备租赁商的“春天”终于来了！

据不完全统计，从今年3月开始，已官宣巡演计划的乐队超过30个，包括大家熟悉的木马乐队、刺猬乐队、九连真人、声音碎片、脑浊等。与此同时，与去年同期相比，今年已经有五个音乐节官宣了具体时间及阵容，其中有大家很喜欢的M_DSK音乐节。

自国家文旅部对剧场等演出场所接待消费者人数比例不再统一限制后，各地演出市场都开始复苏。如成都从3月下旬开始，便迎来一大波乐队巡演、音乐节、话剧、舞剧、儿童剧。

演出商纷纷表示：“演出的春天终于要来了。”资深演出商李先生坦言，如果没有疫情，他手上去年至少有三个大项目要举行。“去年这三个项目，一个稳赚不赔，是2019年演出市场的黑马，另外一个是重量级乐队，但后来全部都暂停了。”所以对于李先生而言，随着文旅部的相关通知，演出市场的春天指日可待。

回顾去年，对于演出租赁商来说，无疑是个寒冬，演出设备租赁作为整个演出行业最下游的协作终端，属于重资产行业、劳动密集型产业，非刚需行业。

往常看似繁荣的租赁市场，便已经存在回款率低的问题，为行业诟病。在去年多场演出活动被叫停的情况下，演出行业上下游都面临着现金流乃至生存发展压力时，作为下游的演艺设备行业的采购或租赁需求骤减乃至停滞，苦不堪言。

那么在遭遇过去年的寒冬景象之后，面对复苏的演出市场，演出租赁商该如何做才能突出重围，在这次“演出潮”中“有所收获”呢?

强强联手，合作共赢

近年来，演艺设备云仓项目正在逐渐影响着厂商、用户以及市场，这两年来启动的云仓项目，都吸引了大批演艺设备厂商支持，甚至有的厂商支持多个云仓项目，以此敲开租赁市场的大门。

强强联合加紧密的投资联合体，以加强合作，减少倾轧。合作本身是一个正确的方向，然而这里要慎重思考和解决几个关键问题：

其一，合作各方是否是“优势互补”，而非简单的“同质相加”。因为“同质相加”并未从本质上解决“同行竞争”的问题，而只是略微缩小了竞争范围。

其二，合作各方的“组织架构”、“权责利配比”和“运行机制”。历史曾无数次证明，如果没有一个志同道合的奋斗目标、没有一个科学合理的运行框架，只是把生产资料和生产关系人为的“联合”到一起，那么组织必然是缺乏内在凝聚力的，难免会在组织、运营、资源、分配等方面产生分歧或发生内耗，以至分崩离析。

提升核心竞争力

如今设备更新换代的速度越来越快，客户对设备的要求也越来越高，对于演出设备租赁行业而言，传统的竞争力来自核心设备的资本投入，即重资产实力，然而这也导致一系列的同质化竞争问题。

因此提升核心竞争力，应该从“技术”和“服务”上下功夫。抓紧研究投资高端设备和锻炼技术团队。

对于客户的服务管理，可以引进一些数字化管理系统，做好客户分类跟服务跟进。

专业化的演出执行对人员的技术水平要求是非常之高。因此要定期开展技术人员的培训，对设备的使用、维护做到熟手于心。

提高资金储备，完善现金流管理

去年疫情情况下，许多演出租赁公司都面临着巨大的现金流压力。有能力融资的就融资，如果没有融资能力，也许就只能暂时关闭公司，等待行业春天的到来。

多数演出租赁公司都没有好的融资渠道来源，都是靠企业自己积累，资金来源主要就是利润和折旧，企业自有资金的积累是有一定的发展速度的，钱拿来支撑你的业务扩大，缺钱是系统性的。

随着全球经济的不断发展，市场竞争变得更加激烈，企业需要紧盯市场经济的变化趋势，结合企业自身的发展需求及财务能力进行科学高效的现金流管理。

比如对于刚刚成立的公司而言，自然要重点关注筹资活动中产生的现金流是否满足对应经营活动与投资活动的资金需要;对成熟公司而言，不需要筹资和投资，而是需要更加关注日常经营活动的现金流情况。

演出租赁公司可以从三方面去做好现金流管理：1. 加强对现金流量表的剖析;2. 合理划分现金流的用途;3. 设置现金流内部控制系统。

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